Viele Unternehmensgruppen wachsen über Jahre stark, ohne einen zentralen Finanzbereich aufzubauen. Buchhaltung und Lohn liegen bei externen Dienstleistern in mehreren Ländern, Berichte entstehen in Excel, und die Geschäftsführung stellt vor allem eine Frage: Wo stehen wir eigentlich? Ein neuer CFO sollte die ersten Monate klar priorisieren.
1. Liquidität sichtbar machen
Vor jeder Strategiediskussion muss klar sein, wie viel Geld wo liegt und wie es sich entwickelt. Eine tägliche Liquiditätsplanung für alle Gesellschaften, abgestimmt auf die echten Kontostände, ist das erste Werkzeug. Sie zeigt nebenbei, welche Gesellschaft Geld braucht, wo überschüssige Mittel liegen und wo konzerninterne Salden aufgelaufen sind.
2. Offene Forderungen einsammeln
In abgeschlossenen Aufträgen stecken oft Forderungen, um die sich niemand mehr kümmert, vor allem Sicherheitseinbehalte nach Ablauf der Gewährleistung. Eine vollständige Liste aller Rechnungen und Zahlungen je Kunde und Auftrag ist die Grundlage, um sie zurückzufordern und Streitfälle sauber zu klären.
3. Struktur und Substanz prüfen
Internationales Wachstum beginnt oft mit einer Betriebsstätte, die später in eine Tochtergesellschaft überführt wird. Werden danach weiterhin alle Entscheidungen von der Muttergesellschaft getroffen, kann der Ort der Geschäftsleitung strittig werden, mit dem Risiko einer Doppelbesteuerung. Eine lokale Geschäftsführung mit echten Befugnissen ist mehr als eine Formalität. Mit der Größe der Gruppe entstehen außerdem Pflichten zu Konzernabschluss und Konzernprüfung, die Vorlauf brauchen.
4. Zuständigkeiten klären
Viele Finanzthemen sind in Wahrheit Zuständigkeitsfragen. Steuerpflichtige Sachbezüge wie vom Arbeitgeber bezahlte Reisen müssen dort erfasst werden, wo die Daten entstehen, meist in der Personalabteilung. Solche Themen sollten gruppenweit gelöst werden, nicht nur in dem Land, in dem sie zuerst auffallen.
5. Wiederkehrende Abläufe dokumentieren
Zahlungsläufe, Lohnzahlungen, Monatsabschluss und Kostenverteilung brauchen versionierte Arbeitsanweisungen. Das sichert den Betrieb bei Urlaub, Krankheit oder Personalwechsel und zeigt, wo Kontrollen fehlen.
6. Pragmatisch handeln, sauber übergeben
Nicht alles muss auf ein neues ERP warten. Kleine, kontrollierte Werkzeuge schließen Lücken sofort. Wichtig ist, dass sie dokumentiert, freigegeben und später ins System überführt werden.
7. Bankenlandschaft und Berater ordnen
Verstreute Bankbeziehungen, unverzinste Guthaben und Beraterverträge ohne klare Leistungsbeschreibung sind typische Altlasten. Sie zu ordnen bringt schnell messbare Ergebnisse und schafft Vertrauen bei der Geschäftsführung.
8. Entscheidungen auf einer Seite vorbereiten
Die Geschäftsführung braucht entscheidungsreife Vorlagen: Optionen, Kosten, Risiken und eine klare Empfehlung. Eine Seite reicht fast immer. Wer das konsequent tut, wird vom Zahlenlieferanten zum Gesprächspartner auf Augenhöhe.
